CONSTRUCTION LINES เส้นทางสู่ผู้รับเหมาพันล้าน ; Construction Business Owner “STRENGTH”

จำนวนผู้เข้าชมทั้งหมด : 688


ซีรี่ส์บทสัมภาษณ์สุดพิเศษส่งท้ายปี 2563 Construction Business Owner “STRENGTH” brought to you by MILLCON บทสัมภาษณ์ที่จะถ่ายทอดประสบการณ์การสร้างและขยายธุรกิจรับเหมาก่อสร้างของผู้รับเหมาระดับร้อยล้านพันล้านที่ต้องฝ่ามรสุมและวิกฤตครั้งแล้วครั้งเล่า หล่อหลอมทุกเรื่องราวจนแข็งแกร่ง บทสัมภาษณ์ในครั้งนี้จะเป็นต้นแบบของธุรกิจก่อสร้างไทยที่เข้มแข็ง และเป็นแรงบันดาลใจสำหรับผู้รับเหมาก่อสร้างทุกคน

และนี่คือบทสัมภาษณ์แรกของซีรี่ส์นี้ “CONSTRUCTION LINES เส้นทางสู่ผู้รับเหมาพันล้าน”

บทสัมภาษณ์สุดพิเศษ…กว่าจะเติบโต ได้ผ่านทุกบททดสอบสุดหิน สุดโหด และหล่อหลอมจนแข็งแกร่งกลายเป็น “คุณวรินทร์ ศรีมหาโชตะ” ในทุกวันนี้ ติดตามแนวคิด และเรียนรู้จากประสบการณ์ตรงจากคุณวรินทร์ กว่าจะเป็นผู้รับเหมาพันล้านได้ ผ่านอะไรมาบ้าง มีวิธีรับมือ เรียนรู้ และปรับตัวกับวิกฤติเหล่านั้นได้อย่างไร

คุณวรินทร์ ศรีมหาโชตะ  (คุณเจี๊ยบ ) กรรมการบริหาร บริษัท คอนสตรัคชั่นไลนส์ จำกัด ในฐานะผู้บริหารธุรกิจรับเหมาก่อสร้างขนาดใหญ่

Highlights 

  • Construction Lines บริษัทรับเหมาก่อสร้างอายุ 30 ปี ที่ต้องเจอกับทุกวิกฤต ล้มลุก คลุกคลาน จากติดลบผู้บริหารเหลือเงินแค่ 500 บาท เป็นหนี้รอบด้าน พลิกจากจุดขาดทุนมาเป็นกำไร ปัจจุบันกลายหนึ่งในผู้รับเหมาที่ทำงานคุณภาพสูง การรันตีด้วยรางวัล Quality Award ทุกโครงการ

  • จุดเริ่มต้นของผู้ชายที่ชื่อว่า คุณวรินทร์ ศรีมหาโชตะ กรรมการบริหาร บริษัท Construction Lines ที่ชีวิตพลิกผันจากวิศวกรรมอุตสาหการ ไม่รู้เรื่องก่อสร้าง ต้องมาคุมไซต์ก่อสร้างด้วยตัวเอง เรียนรู้จากประสบการณ์จริงผ่านทุกแบบทดสอบหล่อหลอมจนกลายมาเป็นผู้บริหารที่แข็งแกร่งในวันนี้

  • ถ้าคุณคิดว่าวิกฤตโควิด-19ในครั้งนี้แย่แล้ว อยากให้คุณได้อ่านบทความนี้ แล้วคุณจะรู้ว่ามีวิกฤตที่แย่กว่านี้อีกเยอะ

 

จุดเริ่มต้นของ Construction Lines

บริษัท Construction Lines ก่อตั้งมาตั้งแต่รุ่นคุณพ่อ ประมาณปี 1990 ปัจจุบันมีอายุ 30 ปี ตอนแรกรับงานคอนโด,โรงเรียนนานาชาติไม่ใหญ่มาก คุณพ่อผมไม่ได้เป็นหุ้นส่วนคนแรก บริษัทมีหุ้นส่วนกันอยู่แล้ว ต่อมาบริษัทขาดสภาพคล่องทางการเงินทำให้เขามากู้คุณพ่อผม และเขาก็ยังไม่ค่อยมีหนทางในการคืนเงิน เขาเลยชวนงั้นเรามาทำด้วยกันไหม มาเป็นหุ้นด้วยกันเลยสิ คุณพ่อผมเข้ามาเป็นหุ้นส่วนหลังจากปี 1990 ดูในส่วนเรื่องการเงิน

 

 

บริษัทเปิดมา 7 ปีเจอวิกฤตต้มยำกุ้งเล่นงานหนักมาก หนักขนาดที่ว่าคุณพ่อกันคุณแม่เหลือเงินติดกระเป๋าแค่ 500 บาท ไม่เหลืออะไรแล้ว และเป็นหนี้

ช่วงแรก Construction Lines เป็นบริษัทก๊อกๆแก๊กๆ ต่อมาคอนโดเฟื่องฟู เราก็ได้ทำคอนโดฟลอร่า วิลล์ และทำโครงการบ้านเดี่ยวฟลอราวิลล์ พาร์คโฮม แอท สุวินทวงศ์ งานบ้านเดี่ยวในช่วงนั้นถือว่าปราบเซียนมาก เพราะเกิดวิกฤตต้มยำกุ้ง หรือวิกฤต40 ขึ้นพอดี จริง ๆ สภาพเศรษฐกิจแย่มาตั้งแต่ปี 39 และมาต่อที่ปี 40 อีก เศรษฐกิจแย่ขนาดที่ปี 40 เราไม่มีงานเลย  คอนโดก็พากันเจ๊งเป็นแถบๆ เจ้าของโครงการไม่มีเงินจ่าย ทำให้เราได้บ้านได้ที่ดินแถวสุวินทวงศ์มา มันหนักขนาดที่ว่าบางทีพ่อกันแม่ผมเหลือเงินแค่ 500 บาท ไม่เหลืออะไรแล้ว และเป็นหนี้ ช่วงนั้นคือวิกฤตหนักที่สุด

 

จากผู้รับเหมางานเอกชน สู่ผู้รับเหมางานงานราชการ เพราะนี่คือทางรอดเดียวในวิกฤตครั้งนี้

โชคดีที่ตอนนี้เราประมูลชนะทำให้ได้งานมหาวิทยาลัยราชภัฏจันทรเกษมพอดี ซึ่งก่อนหน้านี้เราเป็นผู้รับเหมางานเอกชนรับงานคอนโด แต่พอเจอวิกฤตเราต้องไม่เลือกงาน งานอะไรเราก็ต้องรับ สุดท้ายก็ได้มารับทำงานราชการ ตอนนั้นผมอยู่ประถมแล้วก็ต้องติดไปกับคุณแม่ คุณแม่ก็ขับรถกระบะเก่าไปซื้อเหล็กตามร้านเศษเหล็กเก่า ๆ มาต่อ ไปซื้อนั่งร้านเก่า ๆ เพื่อเอามาใช้ทำงานพวกนี้ให้มันผ่านไปเพราะเราไม่ต้องการมีค่าใช้จ่าย งานที่ทำตอนนี้มูลค่าประมาณ 200 – 300 ล้าน 1 ไซต์งานจะมีคนประมาณ 4 – 5 คนเท่านั้น เราลีนมาก เราทำงานเพื่อให้มีเงินเลี้ยงลูกน้อง แต่งานที่เรารับไม่ได้ขาดทุน เพราะงานราชการมันควบคุมง่าย ผู้บริหารก็ลงไปดูงานไปบี้หน้างานกันเอง

 

เมื่อทิศทางเศรษฐกิจเริ่มดีขึ้น ฟ้าหลังฝนย่อมสวยงามเสมอ

หลักจากวิกฤตต้มยำกุ้งใช้ระยะเวลา 3 – 4 ปี พอเศรษฐกิจเริ่มดีขึ้น คอนโดก็เริ่มกลับมาเฟื่องฟูอีกครั้งหลังจากวิกฤต เราเริ่มมีงานของบริษัท แสนสิริ จํากัด (มหาชน), บริษัท แลนด์ แอนด์ เฮ้าส์ จำกัด (มหาชน) และบริษัท เอพี (ไทยแลนด์) จำกัด (มหาชน) ได้งานมาเรื่อย ๆ บริษัทก็เริ่มกลับมา แต่เรายังรับงานราชการอยู่ด้วย คือ มหาวิทยาลัยนเรศวร

 

บริษัทสามารถฟื้นจากวิกฤตต้มยำกุ้งได้จริง แต่เป็นการฟื้นที่ไม่แข็งแรงมากพอ

เรามองว่าการฟื้นคราวนั้นยังไม่แข็งแรงพอ เพราะเรายังทำงานกันแบบลูกทุ่งโดยเฉพาะในเรื่องของ Cost Control ฝ่ายแบบ ฝ่ายวิศวะ ทำกันวุ่นไปหมดไม่ได้มีระบบอะไรและด้วยความที่เรายังไม่ใช่บริษัทใหญ่งานที่ทำก็มีกำไรบ้างขาดทุนบ้างมันไม่สามารถที่ควบคุมทุกอย่างให้อยู่ใต้มือของเราได้ และตอนนั้นเราก็ไม่ได้คิดด้วยซ้ำว่าจะต้องมีระบบอะไร แค่ทำงานให้จบเป็นงาน ๆไปก็พอ งานที่เรารับอยู่ในตอนนั้นมูลค่าประมาณ 800 – 1,000 ล้านบาท/ปี

 

เศรษฐกิจฟื้นตัว กลับเข้าสู่ยุครุ่งเรืองของคอนโดอีกครั้ง

ประมาณปี 2005 – 2006 พอคนเติบโตขึ้น เราต้องรับงานที่ใหญ่ขึ้น แต่ถามว่าเราได้พัฒนาบุคคลากรแบบจริงจังแค่ไหน พัฒนาระบบในการควบคุม Time Cost Quality แค่ไหน มันก็ยังไม่มีการพัฒนาแบบจริงจัง หุ้นส่วนจาก 4 คนก็เหลือเพียงแค่ 3 คน มีเถียง ๆ กันบ้าง บริหารแยกไซต์กันไปดู

 

จากวิศวกรรมอุตสาหการ ไม่รู้เรื่องก่อสร้าง แต่ต้องไปคุมงานก่อสร้างโรงแรมที่ภูฏาน

ผมไม่ได้จบวิศวกรรมโยธา ผมจบวิศวกรรมอุตสาหการ พอเรียนจบไปทำงานเป็นวิศวกรโรงงานนิปปอน เดนโซ่ ที่อมตะนครอยูปีนึง ทำให้เราได้เห็นระบบการทำงานของบริษัทญี่ปุ่น
หลังจากนั้นผมไปเรียนที่อเมกา MBA Engineering Management ไป ๆ มา ๆ คุณพ่อผมก็ไปเปิดโรงแรมที่ภูฏาน ผมไม่มีประสบการณ์ด้านก่อสร้าง แต่ไปอยู่ภูฏานในนามเจ้าของที่เราทำโรงแรมของเราเอง ผมไม่มีความรู้อะไรเกี่ยวกับก่อสร้างมาก่อนเลย ไปคุมงานก่อสร้างโดยที่ไม่รู้ว่าการถอดแบบเหล็กเป็นยังไง มีเหล็กดีบีอะไรบ้าง ผมไม่มีความรู้ในการบริหารงานตรงนั้น ซึ่งคุณพ่อผมบอกว่าถ้าส่งผมไปตอนผมผ่านงานที่เซ็นทรัลอุดรหรือมีประสบการณ์ด้านนี้มาแล้วน่าจะประหยัดเงินไปได้ 30 ล้านบาท 5555 (ขำ) คุณพ่อส่งผมไปเพื่อให้ผมได้เรียนรู้วิชาจากสนามจริง

 

จุดเริ่มต้นของผู้ชายที่ชื่อว่า คุณวรินทร์ ศรีมหาโชตะ ในบริษัท Construction Lines

หลังจากกลับจากภูฏานผมได้เริ่มเข้ามาทำงานที่ Construction Lines ประมาณปี 2010 งานแรกที่ผมได้ทำคือ ผมมาเรียนรู้เรื่องการถอดแบบฝ่าย Cost Control ฝ่าย Biding มาถอดแบบโครงสร้างของแต่ละไซต์ แบบโครงสร้างเป็นยังไง แบบเหล็กเป็นยังไง โครงการนี้ต้องใช้เหล็กกี่ตัน ใช้คอนกรีตเท่าไหร่  ซึ่งผมไม่มีความรู้เลย ผมเข้ามาก็ต้องทำข้อสอบของคนเข้าใหม่  เขาถามผมว่า เหล็กดีบี25คืออะไร ผมงง มีด้วยหรอเหล็กดีบี25 ผมมาเริ่มเรียนรู้ใหม่จากตรงนั้น จากทีมงาน ซึ่งปัจจุบันก็ยังทำงานอยู่กับผม อยู่ฝ่าย Cost Control สอนงานถอดแบบ งานโครงสร้าง งานสถาปัตย์

 

จากลูกผู้บริหาร สู่การเป็น Office Engineer คุมไซต์ก่อสร้างโครงการแรก เซ็นทรัลอุดร

ผมนั่งทำงานที่ออฟฟิศได้ 2 เดือน ก็ถูกส่งไปสนามรบ ผมไปทำงานประจำไซต์ที่เซ็นทรัลอุดร มีพาร์ทที่เป็นงานรีโนเวทเจริญศรีและสร้างใหม่ งานนี้มี 2 สัญญา สัญญารีโนเวทมีแค่เฉพาะงานโครงสร้างมูลค่า 40 ล้าน แต่สัญญาใหญ่คือสร้างตึกใหม่ มูลค่า 762 ล้าน ผมเข้าไปเป็น Office Engineer กึ่ง Quantity Surveyor ตอนนั้นบริษัทขยายใหญ่ทีมใหญ่มี OE อยู่แล้ว ผมยังไม่รู้จะไปทำอะไรดีเลยมาทาง OE ทำในส่วนของ Payment ก็มีพนักงานมาสอนว่าต้องทำยังไง เขาก็พาผมไปแนะนำกับ Quantity Surveyor สอนตั้งแต่อ่านสัญญา การเบิก Payment ให้มันได้  เพราะถ้าเบิกไม่ได้จะแย่เลย เพราะมันเป็นโครงการใหญ่ อยู่ไซต์งานจนจบ โครงการเซ็นทรัลอุดรผมเป็นQuantity Surveyor ถัดมาผมไปทำโครงการแอสปายพระราม 4 เป็นโครงการที่ผมก็ยังเป็น Quantity Surveyor และ Office Engineer ด้วย และเรียนรู้เรื่อง Cost เยอะขึ้น

 

ความท้าทายที่ต้องเจอเมื่อลูกผู้บริหารไปกินนอนอยู่ที่ไซต์กับคนงานก่อสร้าง

ผมไม่ได้นอนในฐานะลูกผู้บริหาร ตอนนั้นคุณพ่อผมยังเป็นแค่หุ้นส่วนคนนึงยังไม่ได้เป็นผู้ยิ่งใหญ่อะไร เป็นแค่คนดูแลฝ่ายการเงินเท่านั้น ผมจึงเลยเป็นใครใดใดในบริษัท เราก็ไปทำงานในส่วนของ Quantity Surveyor ไปอยู่บ้านพักพนักงาน นอนเสื่อน้ำมัน ผนังห้องก่ออิฐบล็อกไม่ได้ฉาบด้วยนะ ห้องน้ำเป็นคอห่าน ตักน้ำอาบ แล้วฤดูหนาวที่อุดรอุณหภูมิเลขตัวเดียว ผมต้องรีบอาบน้ำแล้วมานอนในผ้าห่ม เขาทำอะไรให้กินผมกินได้หมด

 

 

ปี 2014-2015 ยุคคอนโดเฟื่องฟู รับงาน 3,000 – 4,000 ล้าน แต่บริษัทกลับขาดทุนหนัก

ไซต์ที่ 2 ผมเปลี่ยนบทบาท เริ่มรู้เรื่อง Cost เรื่องของสัญญา เรื่องของยอดเงิน การคุมยอดเงิน Payment ผู้รับเหมา ตอนนั้นบริษัทขยายใหญ่ รับงาน 3,000 – 4,000 ล้าน แต่ก็ยังขาดทุน

เราทำงาน 20 ไซต์ ขาดทุนไป 12 – 13 ไซต์  เท่าทุนซัก 4 – 5 ไซต์  กำไรแค่ประมาณ 3 ไซต์ บริษัทมีปัญหาเรื่องขยายงานเยอะเกินไป รับงานราคาถูก รับคนร้อยพ่อพันแม่เข้ามาทำงาน ไม่มีการควบคุม Budget ผู้รับเหมาเขียน Payment มาให้ Site Engineer เขียนมาเท่าไหร่เราก็จ่ายไปเท่านั้นไม่ได้มีการตรวจสอบ ทำงานกันแบบลูกทุ่งง่าย ๆ ตอนนั้นเราพึ่งเริ่มนำระบบพจมาน1 เข้ามาใช้ และผมกล้าพูดเลยว่าเราใช้กันไม่เป็น เราใช้ไม่ถูกวิธีก็ไม่มีประโยชน์ บริษัทถูกคอร์รัปชั่น ผมตรวจ Payment เจอด้วยตัวเอง ยกตัวอย่างเช่น ตึก 1,432 ห้อง  ต้องใช้บัวด้านนอก 1,432 ชิ้น ผมมานั่งตรวจ Payment ผู้รับเหมาทั้งหมดพบว่ามีค่าติดตั้งบัวเดือนละ 200 – 300 ชิ้นทุกๆเดือน และยังเหลือบัวที่ยังไม่ติดตั้งอยู่ 500 ชิ้น  แต่ว่าผมจ่ายไปแล้ว 1,200 ชิ้น หมายความว่าเกินมา 300 ชิ้น พอมาตรวจดี ๆ ผมมาเจอหลาย ๆ เรื่องที่จ่ายเงินเกินไป

 

ปรับกลยุทธ์บริหารงานใหม่ โดยใช้วิธีคิดของวิศวกรรมอุตสาหการ

ในมุมมองวิศวกรรมอุตสาหการทุกอย่างต้องถูกควบคุมได้ ทุกอย่างต้อง Under Control ต้องปกติ  ถ้าเจอสิ่งที่ไม่ปกติต้องพากลับเข้าสู่ปกติให้ได้ เหตุการณ์ไม่ปกติสามารถเกิดขึ้นได้ เพราะเราใช้คนร้อยพ่อพันแม่

 

คุณวรินทร์ ศรีมหาโชตะ ผู้บริหารที่ไปเดินไซต์ก่อสร้างและกินส้มตำกับลูกน้องบ่อยที่สุด

ผมเดินไซต์ก่อสร้างบ่อยมาก ผมรู้ว่าไซต์ไหนส้มตำอร่อยที่สุด ที่ผมต้องไปเดินบ่อย ๆ เพราะหน้างานมีหลายเรื่องที่เรายังไม่รู้รายละเอียด เราจะต้องเข้าไปดูหน้างานจริง ไปดูเรื่องควบคุม Quality ของการใช้คนให้เหมาะสมกับงาน รายละเอียดเล็ก ๆ น้อย ๆ ที่ใช่ว่าผมเป็นผู้บริหารแล้วผมจะรู้เลย ผมต้องลงไปคลุกคลีกับหน้างานจริง ๆ เราต้องคุ้นเคยกับลูกน้องจนเขาสามารถบอกปัญหาให้เราฟังได้

 

พลิกจากจุดขาดทุนให้กลายมาเป็นบริษัทที่สร้างกำไรและแข็งแกร่งจนถึงทุกวันนี้ได้ต้องผ่านการหล่อหลอมจากทุกวิกฤตทุกปัญหาที่ต้องเจอ

สมัยก่อนตอนพ้นวิกฤตต้มยำกุ้ง หุ้นส่วน 4 คนเหลือเพียงแค่ 3 คนก็มีเรื่องนโยบายในการรับงานเยอะ ๆ ราคามันก็ไม่ค่อยดีเท่าไหร่ และหุ้นส่วนก็มีความคิดเห็นไม่ตรงกันในเชิงกลยุทธ์ ฝ่ายนึงต้องการรับเยอะ ๆ อีกฝั่งต้องการ conservative รับงานอยู่ที่ประมาณ 1,500-2,000 จะได้มีเวลาทำเรื่องคุณภาพ เรื่องคุม cost คุมคนให้อยู่ เพราะการบริหารภายในสำคัญมาก ถ้าสมมติมันไม่ Under Control ยังไงคุณก็เจ๊งแน่นอน จากที่เมื่อก่อนเราเคยรับอยู่ที่ 3,000 ล้าน เราปรับเหลือ 1,500-2,000 ล้าน และมีอยู่งานนึงคุยตกลงอะไรกันหมดแล้ว คุณพ่อผมกับทีมงานก็เดินไปยกไหว้ขอโทษเขาเลย บอกว่าเราทำไม่ไหว เราคัดเรื่องคน คัดเรื่องของโปรเจ็ก ทำอยู่ที่ประมาณ 1,500 – 2,000 ล้าน แล้วก็รักษา Stability ตรงนั้น ทำ Cost Control เหมือนเราย้อนกลับไปช่วงต้มยำกุ้ง เหล็กก็ใช้เหล็กเก่า มีทีมงานต่อเหล็ก ใช้เครื่องจักรเก่า ลด Cost ทุกอย่าง พนักงานก็กระเบียดกระเสียนพอสมควร ช่วงนั้นซัพพลายเออร์ก็ไม่ค่อยดี อย่างที่บอกเรารับเงินเยอะใช่ว่าจะได้กำไร ช่วงนั้นผมขาดทุนสะสมเยอะ มีคนโทรมาทวงเงิน ผมก็ต้องยกมือไหว้เขา แล้วก็บอกว่ายังไงผมจะดูแลให้นะครับ ผมใช้เวลา 4 – 5 ปีในการเคลียร์ตรงนั้นให้หมด

 

Cost Control หัวใจสำคัญของการบริหารระบบภายใน

 

ตอนนั้นผมใช้พจมาน1 หลังจากที่ใช้งานเป็น ซึ่งวิธีการใช้งานของผมก็อาจจะไม่เหมือนคนอื่น การคีย์ใบขอซื้อที่ฝ่ายจัดซื้อเป็นคนคีย์เอง ผมพูดเลยครับ Cost Control เป็นสิ่งที่สำคัญมาก ที่ทำให้บริษัทกลับมาได้

 

Construction Lines หนึ่งในผู้รับเหมาที่ทำงานคุณภาพสูง การรันตีด้วยรางวัล Quality Award ทุกโครงการ

เรารับงานอยู่ที่ประมาณ 1,500 -2,000 ล้าน งานหรูที่สุดที่เรารับในตอนนั้นคือ คอนโดเดอะโมนูเมนต์ สนามเป้า ขายอยู่ที่ตารางเมตรละ 240,000 บาท คอนโดเกรด B+ที่เราทำได้แก่ เดอะไลน์อโศก , เดอะไลน์วงศ์สว่าง การที่เราจะได้รับรางวัล Quality Award จากบริษัท แสนสิริ จำกัด (มหาชน) มันไม่ใช่สิ่งที่จะทำได้ง่าย ๆ QC Score คุณต้องได้ เกิน  87% ถึงจะได้ระดับแพลตตินั่ม ถ้า 85% ได้โกลเด้น ผมได้แพลตตินั่มหมดเลย

เราปลูกฝั่งเรื่อง Quality ตั้งแต่คนงานระดับล่างสุด เขาจะไม่ยอมให้มีดีเฟคในงานที่เขาทำเด็ดขาด ส่วนของพนักงานจะมีเรื่อง Quality Award อยู่ใน KPI ว่าทุกโครงการที่ทำต้องได้ Quality Award Platinum และต้องได้ QC Score มากกว่า 87% ไม่อย่างนั้นคุณตก KPI ทำให้โบนัสน้อยลง ที่นี้ทุกคนก็ต้องทำให้ได้ต้องแข่งกัน โครงการนั้น 87 เหรอ เราต้องได้ 88 ถ้าโครงการได้ 90 นะ ผมจะพาไปเลี้ยงใหญ่ทุกไซต์เลย ฝั่งเจ้าของโครงการเขาก็แฮปปี้ แต่ถามว่าผมได้อะไรมั้ย นอกจากได้ QC Score ผมก็ได้โล่รางวัล แต่มันเป็นความภาคภูมิใจของทีมงานผมว่าเขาได้สร้างสรรค์คอนโดที่มีคุณภาพ

 

Time Cost Quality อะไรคือ Key Success ของ  Construction Lines

ณ ปัจจุบัน สถานการณ์แบบนี้นะครับ ผมเลือก Cost อย่างที่เรารู้ ๆ กันอยู่ว่าปัจจุบันโครงการของ Developer หลายเจ้าก็ลดลง ทำให้เราต้องลด Cost ให้ได้มากที่สุด โชคดีที่เรามีทรัพย์สินของตัวเอง เช่น แผ่นเหล็ก เครื่องจักรต่าง ๆ ทำให้สามาถลด Cost ได้ ณ ตอนนี้ Cost สำคัญสุด Quality ผมก็ลดไม่ได้ Time มันก็ตาม LeadTime ที่เราบริหาร Internal control ที่เราควบคุมได้ ทุกอย่างต้องลีน เรื่องลีนไม่ใช่ว่าเราคิดแล้วจะทำได้เลย เราต้องไปบิ้วให้คนของเราเข้าใจและทุกคนต้องร่วมกันลีนด้วยกัน

 

Objective key result ของผมในปัจจุบัน คือ Cost Control เราต้องลด Cost เพื่อแข่งขันกับคนอื่น

 

วิกฤตโควิด-19 ในครั้งนี้ไม่ได้โหดร้ายเหมือนยุคต้มยำกุ้ง

ในช่วงต้มยำกุ้ง ผมอาจจะยังไม่ได้เข้ามาคลุกคลีมาก แต่ตอนนั้นมันมาแบบตู้มไม่มีงานเลย แต่ในปัจจุบันสถานการณ์โควิด-19 ไม่ใช่ว่ามันไม่มีงาน มันยังมีงานอยู่ แต่ด้วยซัพพลายมันโอเวอร์ไปเยอะ คอนโดโอเวอร์ไปเยอะ ทำให้เราต้องพลิกแพลงในส่วนของงานปัจจุบันที่มีอยู่ เช่น เราก็เริ่มเปลี่ยนไปรับงานโรงพยาบาล งานโรงงาน งานโรงแรม อาจจะไม่ใช่โครงการที่ใหญ่มาก มันเน้นว่า งานไหนเงินชัวร์ผมทำงานนั้น ยังไงเราก็ต้องเลี้ยงลูกน้อง ผมไม่ทำงานขาดทุนหลอก แต่กำไรน้อยหรือแทบจะไม่มีกำไร เราก็โอเค ถ้าสมมติผมผ่านปีหน้า (ปี 2021)ไปได้ ผมว่ามันก็จะสบาย แต่ผมเชื่อว่าในปีหน้าตลาดผู้รับเหมาก่อสร้างจะมีคนเจ็บหลายคน และตลาดอสังหาก็จะล้มต่อกันมาเป็นทอดทอด ใครที่อยากจะอยู่ต่อได้ตอนนี้อาจจะต้องใช้กลยุทธ์เรื่อง Cost เป็นหลัก ต้องพลิกแพลงให้ถูก และต้องไม่เลือกงาน

 

จุดแข็งของ Construction Lines ในสายตาลูกค้า

อันดับแรกคือลูกค้าต้องเชื่อก่อนว่าเป็นบริษัทที่ทำแล้วจบตามระยะเวลาที่ลูกค้าต้องการ บน Quality ที่เขาคาดหวัง ด้วย Cost ที่ประมูลมา ซึ่งของพวกนี้มันไม่ใช่เวลาแค่ 5 ปี 10 ปี มันคือสิ่งที่ต้องสะสมมาเรื่อย ๆ ตอนนี้เริ่มมีสื่อ Social ออกมาว่าโครงการไหนคุณภาพดี โดยชาวเน็ตใน Facebook จะเป็นคนบอกเองว่า โครงการนี้คุณภาพดี โครงการนี้คุณภาพไม่ดี ผมภูมิใจมาก ผมเคยเจอ  Influencer ใน Facebook เขาก็ชม “ถ้าโครงการคุณมีคุณภาพดีคุณจะกลัวอะไร คุณลองไปดูโครงการเดอะไลน์อโศกโครงการนั้นคุณภาพดี” มันเป็นสิ่งที่ทำให้ผมภาคภูมิใจ เพราะเราเหนื่อยมาก กว่าจะได้ขนาดนี้ครับ

จุดแข็งของ Construction Lines ในสายตาซัพพลายเออร์

วงการนี้มันแคบ ผมเชื่อว่าซัพพลายเออร์มองเราดีแน่นอน ถ้าเราจ่ายเงินตรงเวลา สมัยก่อนผมอาจจะมีปัญหาเมือประมาณ 6-7 ปีที่แล้ว แต่ปัจจุบันตอนนี้ผมเป๊ะ เป๊ะ เป๊ะไปหมดเลย ซัพพลายเออร์หลาย ๆ เจ้าเขาอยู่กับเรามาตั้งแต่ตอนที่เราลำบาก ตอนนั้นเขาช่วยเหลือเรา บางช่วงเราไม่มีเงิน เพราะบริษัทประสบปัญหาขาดสภาพคล่อง เขาก็ช่วยพลักดันจนจบงาน ปัจจุบันนี้ทุกอย่างมันลงตัวแล้ว แต่ผมก็ยังให้ความสำคัญกับเขา ถ้าราคาเขาแตกต่างจากเจ้าอื่นอยู่อยู่ 3 – 4% ผมก็ลืมตาข้าง หลับตาข้าง ก็เลือกเจ้าเดิมไปแล้วกัน เพราะเราเคยช่วยเหลือกันมา

 

จุดแข็งของ Construction Lines ในสายตาพนักงาน

ผมนับถือศาสนาคริสต์ เขาบอกว่า “จงรักผู้อื่นเหมือนรักตัวเอง” ผมก็จะดูแลลูกน้องเหมือนผมดูแลตัวผมเอง วันนี้ลูกน้องกินอะไรผมก็นั่งกินกับเขา ผมก็ไม่ได้ลอยอยู่บนหอคอยงาช้าง ผมเชื่อว่าการเป็นกันเอง แล้วเราดูแลเขาอย่างสมเหตุสมผล  ทุกคนทำงาน ทุกคนมีวันหยุด บริษัทไม่ได้เอาเปรียบ ทุกคนตั้งใจทำงาน พอมีโบนัสที่สมเหตุสมผลออกมา เขาก็โอเค ไม่เอาเปรียบกัน

 

 

ถ้าวันนี้คุณวรินทร์ ไม่ได้ทำงานที่ Construction Lines จะทำอะไรอยู่ที่ไหน

ผมคงแต่งงานกับสาวภูฏาน 55 (ขำ) ผมเป็นคนที่ชอบทำสเต็ก ผมคงเปิดร้าน Jeabby Steak house ด้วยสไตล์ของผมที่ชอบกิน ชอบทำอาหาร ผมชอบทานเนื้อ

อยากฝากบอกอะไรกับผู้รับเหมาที่ได้อ่านบทความนี้

ผมมองว่า สิ่งสำคัญของการเป็นผู้รับเหมาคือ เราต้องเรียนรู้จากข้อผิดพลาดที่มันเกิดขึ้นว่าเราผิดพลาดเรื่องอะไร สิ่งที่สามารถเอาไปใช้ได้ตลอด ก็คือเรื่องของ P C D A (Plan Do Check Action) เช่น เราเคยเกิดปัญหาเรื่องการควบคุมงบประมาณไม่ได้ ตรวจตรวจเช็คว่าเจอปัญหา แล้ว Action ของคุณคืออะไร ของผมคือไปซื้อ ERPพจมานมาใช้ สิ่งเหล่านี้มันทำให้ชีวิตเราไม่ย่ำอยู่กับที่ ไม่งั้นชีวิตเราก็จะวนอยู่แบบนี้ เจอปัญหาเดิม ๆ ปวดหัวกับเรื่องเดิมๆ วนไปวนมาแบบนี้ ชีวิตคนเราไม่มีอะไรยุ่งยากถ้าเราไม่ทำให้มันยุ่งยากครับ

 

ชมวีดีโอสัมภาษณ์คุณวรินทร์ ศรีมหาโชตะ  (คุณเจี๊ยบ ) กรรมการบริหาร บริษัท คอนสตรัคชั่นไลนส์ จำกัด

ถ้าชอบบทความนี้ฝากทุกคนช่วยกันแชร์ต่อเพื่อให้คนในวงการก่อสร้างได้อ่านเพื่อเป็นแรงบันดาลใจในการพัฒนาวงการก่อสร้างของพวกเราต่อไป ^^ และฝากติดตามซีรี่ส์ตอนไปของพวกเราด้วยนะคะ

X